تعریف سیستم
اصطلاح «سیستم» به «مجموعه¬ای از اجزاء وابسته» اطلاق  می¬شود. به عبارت دیگر، سیستم به معنای یک «کل» بکار می¬رود که از ترکیب اجزاء متعددی تشکیل یافته است. بدین ترتیب، اصطلاح «سیستم» بفهوم وسیع و گسترده¬ای دارد که شامل مصادیق مختلفی در زیست شناسی و امور فیزیکی و اجتماعی و نظائر آنها می¬شود. به عنوان مثال، در زیست شناسی بدن موجود زده یک سیستم تلقی می¬شود که اجزاء یا سیستم¬های فرعی متعددی (مانند دستگاه اعصاب، دستگا گردش خون، دستگاه گوارش و غیره) تشکیل یافته است . در نتیجه فعل و انفعال و تأثیر متقابل اجزاء وابسته، پدید? کل (سیستم) ظاهر می¬شود.
حدود سیستم اصلی و سیستم¬های فرعی (Sub-Systems) همیشه تابع قواعد و ظوابط معینی نیست. به عنوان مثال، اگر بدن انسان را یک یستم اصلی فرض کنیم، هر یک از اجزاء آن (مانند دستگاه گوارش) سیستم فرعی بشمار می¬رود، ولی چنانچه خود دستگاه گوارش را سیستم اصلی تلقی نمائیم، اجراء وابسته (مانند معده، روده، کبد و غیره) سیستم های فرعی سیستم اصلی (دستگاه گوارش) را تشکیل می¬دهند. بهمین ترتیب در داخل یک سازمان (به عنوان سیستم اصلی) سازمان غیر رسمی خود سیستم اصلی تلقی شود، در اینصورت سیستم¬های فرعی رفتار عبارتند از شبکه روابط اجتماعی، شبکه روابط تخصصی، شبکه قدرت و غیره که قبلا مورد بحث واقع شد.
سیستم باز و سیستم بسته
سیستم معمولاً به دو نوع تقسیم می¬شود : سیستم باز و سیستم بسته. سیستم بسته بیشتر به سیستم-های مکانیکی در فیزیک  و علوم تجربی اطلاق می¬شود. سیستم بسته صرفا با استفاده از نیروهای داخلی و بدون ارتباط با محیط خارج می¬تواند به کار خود ادامه دهد. در نظریه¬های کلاسیک، سازمان به عنوان یک سیستم بسته تلقی می¬شود که فقط متکی بر عوامل و نیروهای داخلی است و بدون ارتباط با محیط خارج می¬تواند مسائل خود را از طریق سلسله مراتب و تقسیم کار و روابط رسمی در داخل دستگاه حل و فصل کند.
یکی از مشخصات سیستم بسته، گرایش ذاتی در جهت تعادل ایستا (Static Equilibrium) و رکود و توقف است. به عبارت دیگر، در سیستم بسته بازده دستگاه تناسبی با منابع مصروفه ندارد و اتلاف منابع بی نظمی و اختلال و اقدامات بدون هدف برای حفظ وضع موجود رواج پیدا می¬کند .
برخلاف سیستم بسته، در سیستم بازگرایشی در جهت تعادل پویا و رشد و تکامل از طریق ارتباط دائم با محیط خارج ملاحظه می¬شود. در این حالت، سیستم با دریافت منابع مادی و انسانی (Input) و تغییر و تبدیل (Transformation) آنها و سعی در ازدیاد و بهبود بازده (Output) بیش از آنچه نیرو می¬گیرد (بصورت نیروی انسانی، مواد و اطلاعات) نیرو تولید می¬کند (بشکل کالا یا خدمات) ، و بدین ترتیب خود را در مقابل سکون و نابودی حفظ می¬کند. در سیستم باز، دستگاه نه تنها بایستی خود را با عوامل محیط خارج سازگار سازد، بلکه دائما خود را با عوامل متغیر داخلی نیز منطبق می-سازد.
سازمان در قالب سیستم
چنانکه اشاره شد، در نظریه¬های کلاسیک، سازمان به عنوان یک سیستم بسته مورد بررسی قرار می¬گیرد ولی در نظریه¬های نوین سازمان یک سیستم فنی- اجتماعی (Socio-Technical) تلقی می-شود که برای رشد و کمال بایستی همواره خود را با عوامل متغیر داخلی و خارجی سازگار و هماهنگ سازد. سیستم سازمانی دو جنبه دارد: یکی جنبه فنی که شامل وظائف تخصصی، ساختمان و ماشین آلات، وسائل و ابزار و تکنیک¬های کار می¬شود، و دیگر جنبه اجتماعی که مشتمل بر روابط کارکنان در داخل دستگاه می¬گردد  .
اگر سازمان را به عنوان یک سیستم تلقی کنیم، سیستم مذکور از سیستم¬های فرعی متعددی مانند روابط بین افراد، سازمان رسمی، سازمان غیر رسمی، روابط ناشی از نقش و مقام (Status and Roles) و روابط حاصل ازم حیط فیزیکی کار و تکنولوژی وجود دارد، یکی درونی و دیگری برونی. در درون هر یک از سیستم¬های فرعی، یک رشته فعل و انفعال بین اجزاء سیستم فرعی صورت می-گیرد (مانند کنش و واکنش¬های حاصل از روابط افراد با افراد و یا مشاغل با مشاغل در سازمان رسمی). انفعالات برونی به همبستگی ¬های موجود در بین سیستم های فرعی اطلاق می¬شود. به عنوان مثال بین افراد از یکسو و سازمان رسمی (مشاغل) از سوی دیگر، یک رشته ارتباط و انتظارات متقابل وجود دارد و در صورت تعارض بین توقعات سازمان رسمی و انتظارات افراد، کارکنان ممکن است مجبور شوند مفری برای ارضای نیازهای خود در سازمان غیر رسمی جستجو کنند.
از سوی دیگر بین افراد و سازمان غیر رسمی همبستگی وجود دارد. سازمان غیر رسمی رفتار خاصی را از اعضا خود انتظار دارد و در مقابل افراد نیز توقع دارند که رضایتی از معاشرت با همکاران خود و روابط گروهی با آنان در حین کار بدست آورند. در نتیج? فع و انفعال این دو دسته انتظارات، فرد رفتار خود را با خواستهای گروه (هنجار گروهی) منطبق می¬کند، و گروه نیز ممکن است متقابلاً انتظارات و هنجار گروهی را بر حسب تجلیات شخصیت اعضاء تعدیل نماید.
به همین ترتیب در محیط فیزیکی کار یک نوع همبستگی و ارتباط  متقابل بین فرد و ماشین وجود دارد. به عبارت دیگر، شرایط فیزیکی و ابزار و وسائیل و تکنولوژی کار بایستی با توجه به ویژگیهای فیزیولوژیکی، روانی و اجتماعی افراد در محیط خدمت انتخاب شوند.
?
عناصر مدیریت
مدیریت را بطرق مختلف کرده¬اند. بر طقبق یک تعریفف مدیریت عبارتست از هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف  . اما اگر بخواهیم (چنانکه معمول است) مدیریت را بر حسب عناصر تشکیل دهند? آن (یا وظائف مدیر) تعریف کنیم، مدیریت را می¬توان علم و هنر متشکل و هماهنگ کردن، رهبری و کنترل فعالیتهای دسته جمعی برای نیل به هدفهای مطلوب با حداکثر کارائی تعریف کرد.
رهبری مساعی انسانی برای تأمین هدف یا هدفهای معین، در طی قرون و ادوارم ختلف تاریخ صورت گرفته، ولی آنچه که از پدیده¬های قرن حاضر بشمار می¬رود، دو مسأله است.
1) پیدایش و تکامل طبقه جدیدی در اغلب جوامع امروزی که از مدیران موسسات عمومی و خصوصی تشکیل می¬شود – در صنایع جدید مالکیت بنگاه از ادار? آن تفکیک شده و عملاً سرنوشت بنگاههای صنعتی بزرگ در دست مدیرانی است که با توجه به استعداد شخصی و صالحیت فنی انتخاب می¬شوند. هدفهای عالیه اجتماع نیز در سایه کاردانی و تلاش مدیران موسسات عمومی تحقق می¬یابد. نقش مهم عامل مدیریت در اجتماع امروز زاده ضرورتی است که گسترش سازمانهای عمومی و خصوصی و تعدد و تنوع وظایف و تخصصی شدن عملیات آنها ایجاد کرده است.
29 تعیین وظایف مدیر یا عناصر مدیریت- در گذشته عناصر مدیریت، و یا به عبارت دیگر وظایف مدیرف معلوم و مشخص نبود و بیشتر کوشش مدیر صرف مسائل و اموری می¬شد که جنب? اجرائی داشت و کارمندان نیز می¬تونستند در صورت داشتن اختیار آن وظایف را به خوبی انجام دهند. امروز این نظریه عمومیت پیدا کرده است که مدیر باید وظائف مربوط به اجرای عملیات را به مرئوسین خود تفویض نماید و فعالیتهای خود را محدود به انجام وظائفی کند که تأثیر عمومی در سازمان داشته باشد. طبق نظریه جدید، وظایف مدیر باید محدود به تنظیم برنامه و خط مشی، متشکل و هماهنگ کردن منابع انسانی و مای و رهبری و نظارت به منظور تأمین هدفهای سازمان گردد.
در فصل گذشته، دربار? طبقه بندی عناصر مدیریت (یا وظایف مدیر) طبق نظریه فایول، تیلور و گیولیک بحث کردیم. امروز دانشمندان مدیریت سه عامل یا وظیفه مهم برنامه ریزی، سازماندهی و کترل (نظارت) را جزو وظایف اساسی مدیر بشمار می¬آورند. عده¬ای هماهنگی را از عمل سازماندهی (و یا حتی از نفس مدیریت) جدا نمی¬دانند. برخی به فهرست فوق وظایف رهبری یا انگیزش و نوآوری (Innovation) را نیز اضافه می¬کنند. معذلک امروز درباره عناصر مدیریت، و یا وائفی که مدیر باعتبارم قام و موقع سازمانی خود انجام می¬دهد، وحدت نظر نسبتب وجود دارد. برای بحث و تجزیه و تحلیل علمی، عناصر مدیریت یا «وظائف خاص مدیریت» در این بخش به شرح زیر مورد بررسی قرار گرفته است.
1) برنامه ریزی- یکی از وظائف مدیر تنظیم برنامه عملیاتی است که زیر نظر وی هدایت می-شود. برای این منظور لازم است که هدفهای سازمان معلوم و مشخص گردد و خط مشی و موازینی برای هدایت مسئولان اجرای عملیات وضع شود. از طرف دیگر، برنامه¬های جاری باید بر حسب اطلاعات جدید و تغییر شرائط اجرای عملیات در فواصل معین تعدیل گردد.
برنامه ریزی مستلزم تشخیص مسائل و مشکلات، پیدا کردن طق مختلف برای حل مسائل سازمان، بررسی و تجزیه و تحلیل نتایج هر یک از طرق مزبور، و انتخاب طریقه¬ای است که باید پیروی شود. مساله¬ای که با تنظیم برنامه ارتباط دارد، تعیین حدود آزادی عمل و استقلال در اخذ تصمیم توصسط متصدیان واحدهای تابعه دستگاه است، و همین مسأله درجه تمرکز یا عدم تمرکز سازمان را تعیین می¬کند.
2) سازماندهی- چنانچه عملیات دستگاه بقدری توسعه یابد که به خدمات بیش از یک نفر احتیاج باشد، تشکیل سازمان ضرورت پیدا می¬کند، زیرا در اینصورت لازم است وظائف متعدد به افراد مختلف محول شود و مساعی آنان به منظور تامین هدف مشترک هماهنگ گردد. پس از توسعه عملیات، واحدهای متعدد سازمانی در طبقات مختلف سازمان اجیاد و به هر یک مأموریت خاصیم حول می¬شود. بدین ترتیب، تشکیل سازمان مستلزم تقسیم کار و طقبقه بندی وظائف و تفویض اختیار است. بعلاوه سازمان در وهله اول از افرادی تشکیل می¬شود که تمایلات و نیازمندیهای متعددی دارند. ارضاء تمایلات و نیازمندیهای مزبور تامین هدفهای رسمی سازمان را تسهیل می¬کنند. بدین جهت علاوه بر تشکیلات رسمی، مدیران دستگاه باید سیستم اجتماعی سازمان را به نحوی تنظیم کنند که منطبق با نیازمندیهای روانی و اجتماعی کارمندان باشد.
3) هماهنگی-  یکی دیگر از وظائف مهم مدیر ایجاد موازنه و تطبیق بین وظائف متعددی است که واحدهای مختلف سازمان به منظور تأمین هدفهای متشرک انجام می¬دهند. در تشکیل سازمان وظائف بین واحدهای مختلف سازمانی تقسیم می¬شوند، ولی تقسیم وظائف به فرض اینکه با رعایت اصول طبقه بندی منطی صورت گرفته باشد، بخودی خود تحقق هدف یا هدفهای عمومی سازمان را تضمین نمی¬کند، زیرا این امر مستلزم برقراری تعادل و تطبیق لازم بین وظائفی است که میان واحدهای متعدد سازمان تقسیم شده است. سازمان مانند ماشینی است که هر قسمت آن وظیف ه خاصی را انجام می¬دهد مثل تولید نیرو، فشار ، حرارت و غیره. همچنانکه حفظ تعادل و ارتباط منطقی بین اجزاء مختلف ماشین ضروری است، به همین ترتیب نیزا نطباق و تعادل وظائف واحدهای متعدد سازمان برای تأمین هدفهای مشترک لازم است. بدین جهت بعضی از نویسندگان هماهنگی را جزو وظیفه تشکیل سازمان منظور می¬دارند و ما از نظر اینکه هماهنگی عملیات یکی از وظائف مهم مدیر محسوب می¬شود آنرا جداگانه ذکر کردیم.
4) رهبری-  برنامه¬های روشن و تشکیلات منظم زمینه را برای اجرای عملیات مساعد می¬سازد، ولی هدایت فعالیتهای افرادی که با هم کار می¬کنند برای تحقق هدفهای سازمان ضروری است. نقش مدیر در مقام رهبری شامل روابط متقابل وی با مرئوسین می¬گردد. اهمیت نقش رهبری از این ضرورت ناشی می¬شود که مدیر باید نیازمندیهای روانی و اجتماعی افراد را با مقاصد سازمان وفق دهد.
مسأله مهم در رهبری، ایجاد انگیزه¬های موثر در کارمندان به منظور همکاری در جهت مقاصد سازمان است. به فرض اینکه برنامه¬های دستگاه روشن و تشکیلات آن منظم باشد، مقاصد مدیر بدون تمایل کارمندان به همکاری با هم در جهت منافع عمومی سازمان تأمین نمی¬شود. بدین جهت مهمترین وظیفه مدیر رهبری مساعی افراد و ایجاد محرکهای موثر در آنان به منظور تحقق هدفهای سازمان است. بی شک قدرت رهبری، و دارا بودن بینش و نرمشی که برای تحریک افراد به همکاری لازم است، صفت اساسی مدیر هر سازمان بشمار می¬رود.
5) کنترل – یکی دیگر از وظائف مدیر،برقرار کردن سیستم نظارت یا کنترل است. منظور از کنترل مطابقت نتایج عملیات با هدفهای اولیه و برنامه¬های پیش بینی شده است. مدیر سازمان باید موازینی برای ارزیابی نتایج عملیات انتخاب کند و مکانیم کنترل را به نحوی برقرار سازد که به مجرد انحراف نتایج عملیات از هدفهای پیش بینی شده زنگ خطر به صدا درآید. بدین ترتیب، در صورت انحراف نتایج عملیات از هدفهای پیش بینی شده، مدیر به موقع درصدد چاره جوئی و بر طرف کردن علل انحراف بر می¬آید و در صورت لزوم هدفهای اولیه و برنامه¬های پیش بینی شده را بر حسب تغییر شرائط تعدیل می¬کند.
?
سازمان
توسعه و تکامل اشکال مختلف زندگی در جوامع انسانی، سازمانهای متنوع و متعددی را بوجود آورده است. توسعه نیازمندیهای متعددی که منشاء آن تکامل و تغییر شکل زندگی انسان در جوامع مختلف می¬باشد، بر اهمیت سازمان افزودن است. تنوع و تعدد وظائف سازمان ایجاب می¬کند که طبق اصول و موازینی تشکیل گردد.
سازمانهای موجود در هر کشور هدفهای مختلف دارند، چنانکه هدف مؤسسات نظامی با مقاصد دانشگاه و یا فروشگاه و موسسات تولیدی تفاوت محسوس دارد. لیکن آنچه در کلیه سازمانهای انسانی مشاهده می¬شود، و به اصطلاح وجه مشترک جمیع آنها محسوب می¬گردد، اجتماعی یک دسته از افراد است که به طور دسته جمعی تحت رهبری سلسه مراتب سازمانی با امکانات محدود بمنظور تحقق مقاصد خاصی همکاری می¬کنند. بدین ترتیب، سازمان عبارت از یک رشته روابط منظم و عقلانی است که بین افرادی که وظائف پیچیده و متعددی را انجام می¬دهند، و کثرت تعداد آنان به قدری است که نمی¬توانند با هم در تماس نزدیک باشند، به منظور تأمین هدفهای مشترک خاصی برقرار می¬گردد .
تعریف فوق اگرچه جامع و معرف همکاری هوشیارانه دسته جمعی به منظور تحقق هدفهای مشترک است، معذلک عناصر ضروری تشکیل سازمان را بخوبی نشان نمی¬دهد. بدین جهت لازم است برای روشن شدن مطلب نخست به شرح اموری بپردازیم که انجام آن برای تشکیل هر نوع سازمان ضرورت دارد. برای تشکیل هر سازمان سه عمل صورت می¬گیرد:
1) تقسیم کار- برای همکاری موثر دسته جمعی باید مجموع وظائفی که اجرای آن برای نیل به هدف معینی لازم است به نحوی با رعایت امکانات هماهنگی و کنترل بین افراد و واحدهای مختلف سازمانی تقسیم گردد که از تکرار و یا تداخل وظائف جلوگیری شود. بنابراین لازم? تشکیل سازمان در درجه اول تقسیم کار و وطبقه بندی وظائف است. یا تداخل وظائف جلوگیری شود. بنابراین لازم? تشکیل سازمان در درجه اول تقسیم کار و وطبقه بندی وظائف است.
2- اختیار و مسئولیت- همکاری دسته جمعی به منظور تأمین هدفهای مشترک به ناچار باید تحت رهبری سلسله مراتب سازمان انجام یابد، زیرا در غیر این صورت هرج و مرج و خود مختاری جای نظم و انضباط را می¬گیرد و تحقق هدفهای سازمان مشکل می¬شود. بدین جهت لازم است که حدود اختیارات و مسئولیتهای شاغل هر شغل معلوم و مشخص گردد.
3) روابط- همکاری افراد در یک گوه متشکل به منظور تأمین مقاصد معین مستلزم این است که روابط آنها با یکدیگر معلوم باشد. لازم نیست که این روابط همیشه تابع قاعده مختار و مرئوس قرار گیرد، ولی در همه حال مجاری ارتباطات باید معلوم و روشن باشد.
بر حسب عناصر مذکور در بالا، سازمان را می¬توان عمل طبقه بندی وظائف، تفویض اختیار و تثبت مسئولیت برای اجرای وظائف، و تعیین روابط به منظور همکاریم وثر در انجام هدفهای سازمان تعریف نمود .

اهمیت تقسیم کار
بطوری که هانری فایول می¬گوید، تقسیم کار یکی از قوانین طبیعی است که منظور از آن بدست آوردن نتیجه بهتر و زیادتر می¬باشد. کارگری که شئی واحدی را می¬سازد، و یا کارمندی که با مسائل یکسان سروکار دارد، طی زمان مهارت، اطمینان و دقتی در کار خود تحصیل می¬کند که موجب افزایش بازدهی کار او می¬گردد. بعلاوه در اثر تغییر حرفه یا شغل مقداری از کوشش انسان صرف سازگار ساختن خود با شرایط جدید می¬شود و این امر کارآئی سازمان را تقلیل می¬دهد.
طبقه بندی وظایف
برای اجرای اصل تقیسم کار و تخصص، لازم است که وظایف طبقه بندی شوند و عملیات مشابه به منظور امکان و تسهیل نظارت و هماهنگی در واحدهای سازمانی متمرکز گردند.
مبانی طبقه بندی وظایف
در نظریه های کلاسیک، و به خصوص در نوشته¬های لوترگیولیک، مبانی طبقه بندی وظایف در تشکیل سازمان بشرح زیر توصیف شده است:
1- هدف (Purpose) : به معنای بازده (نوع خدمت یا نوع محصول). چنانچه سازمانی بر حسب هدف تشکیل شودف در وهله اول بازده دستگاه مورد توجه قرار می¬گیرد. بازده یا به صورت خدمت است و یا به شکل کالا. به هر صورت کلیه فعالیتهای مشابه یا غیر مشابهی که برای انجام خدمت یا تولید کالای معینی لازم است دسته بندی شده و در یک واحد سازمانی قرار می¬گیرند.
2- نوع عملیات یا تخصص (Function) : اگر سازمانی بر حسب نوع عملات یا تخصص تشکیل شود، در اینصورت کلیه فعالیتهای خاصی که از نظر نوع و یا تخصص با هم تشابه دارند، در یک واحد سازمانی زیر نظر مستقیم ریاست سازمان متمرکز می¬شوند.
3- منطقه عملیاتی (Place) :  در طبقه بندی بر حسب منطقه عملیات، هر یک از واحدهای سازمانی که زیر نظر مستقیم ریاست سازمان قرار دارد، مسئول رسیدگی به کلیه اموری است که دستگاه در منطقه معینی که حدود جغرافیائی آن مشخص شده است، انجام می¬دهد.
4- ارباب رجوع (Clientele) : چنانکه سازمان بر حسب ارباب رجوع تشکیل شود، هر یک از واحدهای سازمانی که زیر نظر مستقیم یک مدیر قرار دارد، مسئول رسیدگی و حل و فصل کلیه اموری است که مربوط به طبقه خاصی از ارباب رجوع یا مشتری می¬شود.
?
تفویض اختیار و عدم تمرکز
شاید هیچ لفظی در مباحث علوم اداری مانند اختیار (Authority) مورد تفاسیر مختلف قرار نگرفته باشد. بدین جهت توضیح بعضی از نظریه های مهم دربار? اختیار و منشاء آن، قبل از بحث راجع به سایر مسائل این فصل، لازم به نظر می¬رسد.
نظریه¬های کلاسیک اختیار
نظریه¬های متداول اختیار ناشی از فلسف? قدیم بوروکراسی است که ماکس وبر یکی از تاریخ نویسان آلمان، مبتکر آن بشمار می¬رود. بنابر نظری? وبر، قدرت ناشی از مقام و دستورات مافوق صرفاً به اعتبار اینکه شاغل مقام معینی است که قانون حدود اختیارات آن را تعیین نموده، برای کارمندان زیردست لازم الاجراء می¬باشد. طبق تحلیل وبر، سازمان اداری یا بوروکراسی بر پای? اصول زیر قرار دارد  :
1) هر سازمانی به حکم قانون ایجاد می¬گردد.
2) اختیارات اداری ناشی از مقام است و صلاحیت و حدود اختیارات هر مقام را قوانین موضوعه و مقررات اداری تعیین می¬کند.
3) سازمان اداری بر اساس سلسله مراتب رسمی قرار دارد و مادون قانوناً ملزوم به رعایت دستورهای مافوق است.
4) دستورات، اعم از دستورهای کلی به صورت بخشنامه یا دستورهای انفرادی باید کتبی و جامع باشد تا هر کارمندی وظایف خود را بطور صریح و روشن بداند و مجال تعبیر و تفسیری در بین نباشد. مجموع? بخشنامه¬ها و دستورهای اداری به منزله قوانینی است که بر دستگاه حکومت می¬نماید.
5) اداره تشکیل می¬شود از افرادی که در سازمان بطور ثابت کار می¬کنند، به ضمیم? لوازم کار و دستورات و مقررات اداری.
نظری? چستر بارنارد
طبق نظری? چستر بارنارد نویسند? معروف آمریکائی چنانچه دستوری مورد قبول مرئوس قرار گیرد در اینصورت اختیار دستور دهنده در صدور آن دستور محرز می¬گردد. لکن سرپیچی مرئوس از اجرای دستور، عمل سلب اختیار از دستور دهنده می¬کند ولو اینکه قانوناً اختیار صدور آن دستور را داشته باشد. بنابراین اختیار عبارت از قدرت تحمیل فرمانبرداری است که ناشی از قبول دستور مافوق از طرف زیر دست می¬باشد، یعنی منشاء اختیار قبول ضمنی دستور و تمایل کارمندان به اطاعت از آن است؛ و بدین جهت اگر شخصی به سبب مقام اداری خود حق فرماندهی و صدور دستور را داشته باشد ولی دستورهای او مورد قبول دستور گیرنده واقع نگردد، در اینصورت فاقد هر گونه قدرت و اختیاری است .
صف و ستاد (Line and Staff)
سازمانهای صف و ستاد امروز در بیشتر مرسسات، مخصوصاً سازمانهای وسیع، متداول است. در این نوع سازمان، خط فرماندهی و نظارت واحدی طبقات سازمان را به یکدیگر وصل می¬نماید، منتهی چون روسا و سرپرستان سازمان اطلاعات تخصصی کافی دربار? کلی? مسائل فنی مربوط به ادار? امور خود ندارند، بدین جهت از نظریات و خدمات تخصصی کارشناسان در مراحل مختلف فعالیتهای سازمان استفاده می¬کنند. بدین ترتیب، روسای سازمان پس از کسب نظر و دریافت پیشنهادهای مشورتی اهل فن، دستورات مستقیم از طریق خط واحد فرماندهی صادر می¬کنند.
با توضیح فوق روشن می¬گردد که سازمان صف و ستاد از دو نوع واحد متمایز تشکیل می¬شود: یکی واحدهای صف که مأمور اجرای عملیات مربوط به هدف سازمان هستند، و دستورات اجرائی به وسیل? آنها از طریق خط واحد فرماندهی صادر می¬گردد و نظارت مستقیم بر فعالیتهای واحد تابعه دارند، و دیگری واحدهای ستاد که وظیفه آنها محدود به فراهم آوردن وسائل پیشرفت و تسهیل کار واحدهای صف از طریق انجام خدمات مشورتی و کمکی یا تخصصی است و بدین جهت نظارت مستقیم بر واحدهای صف (که مأمور اجرای عملیات اصلی سازمان هستند) ندارند. بدین ترتیب ملاحظه می¬شود که واحدهای صف از دو جهت با واحدهای ستاد متفاوت هستند:
الف) نوع وظیفه: وظایف واحدهای ستاد جنب? مشورتی، تخصصی یا کمکی دارد، در حالیکه وظایف واحدهای صف صرفاً اجرایی است.
ب) نوع فرماندهی: واحدهای صف نظارت و فرماندهی مستقیم بر واحدهای مادون دارند، و دستورات به وسیل? آنها صادر می¬گردد، و به همین ترتیب گزارشهای عملیات واحدهای تابعه را آنها دریافت می¬دارند، در حالی که واحدهای ستاد نظارت مستقیم و اجرائی بر واحدهای صف ندارند و نظریات مشورتی آنها از طریق واحدهای صف به نحوی که وحدت فرماندهی حفظ گردد، اعمال می¬شود.
?
هماهنگی و ارتباطات
دو موضوع در تشکیل سازمان اهمیت بسیار دارد: یکی تقسیم کار و طبقه بندی وظایف، و دیگری هماهنگ کردن عملیات واحدهای مختلف سازمان بمنظور تحقق هدفهای مشترک دستگاه. بدیهی است که تقسیم منطقی وظایف میان واحدهای مختلف سازمان کافی نمی¬باشد و برای اینکه هدفهای مشترک سازمان تحقق یابد لازم است که عملیات واحدهای متعدد دستگاه هماهنگ گردیده و ارتباط مناسبی بین آنها برقرار گردد.
سهولت هماهنگ کردن عملیات تا حد قابل توجهی به روابط مستقیم مدیران سازمان با واحدهای تابعه بستگی دارد. بدین جهت چنانچه تعداد واحدهائی که تحت سرپرستی مستیم یک مدیر قرار دارند بقدری زیاد باشد که امکانات سرپرستی موثر را محدود سازد، در اینصورت بدیهی است که هماهنگ کردن عملیات واحدهای تابعه مشکل خواهد شد. بدین ترتیبف محدود کردن حیط? نظارت رؤسای سازمان برای تسهیل عمل هماهنگی لازم است.
رهبری
شکی نیست که چگونگی رهبری در طرز سلوک و رفتار کارمندان، و بالنتیجه در تحقق هدف و کارآئی سازمان، موثر می¬باشد. صرفنظر از اصول و فنون سازمانی، رهبر خوب می¬تواند بسیاری از مشکلات دستگاه را حل نماید. اغلب اتفاق افتاده است که تغییر رؤسای سازمان در نتایج عملیات دستگاه مؤثر واقع گردیده.
دربار? وظایف رهبری، یعنی اینکه شخص در مقام رهبری چه وظایفی را باید انجام دهد، نظریه-های مختلی وجود دارد. نتایج بررسیهای دانشگاه اوهایو نشان می¬دهد که وظایف اساسی رهبر که در همه حال معرف نقش رهبری بشمار می¬رود، بدین قرار است  :
1) حفظ عضویت : برای این منظور رهبر سازمان با سایر افراد گروه روابط نزدیک و تماسهای متعدد برقرار نموده و مورد قبول آنان واقع می¬گردد.
2) تأمین هدف: مسئولیت اساسی رهبر هماهنگ کردن فعالیتهای دسته جمعی به منظور تحقق هدف مشترک است.
3) تسهیل روابط گروهی: رهبر می¬کوشد تا روابط متقابل مؤثری را میان اعضاء سازمان بقرار سازد و موجبات همبستگی افراد گروه را فراهم نماید.

نظارت یا کنترل
نظارت نیز مانند برنامه ریزی برای اشخاص مختلف مفاهیم مختلفی دارد. لکن منظور اصلی از کلی? طرحهای نظارت یا کنترل، حصول اطمینان نسبت به مطابقت نتایج عملیات با هدفهایم طلوب است. به عبارت دیگر، منظور از کنترل مراقبت در آن است که انجام هر عمل مطابق نقشه¬ای باشد که برای اجرای آن طرح گردیده¬ است، تا در صورت انحراف نتایج عملیات از هدفهای مطلوب، اقدامات لازم بمنظور جلوگیری از وقوع یا تکرار انحرافات به عمل آید.

فرد، جامع و سازمان
سازمان پدید? غامض و پیچیده¬ای است. علت این پیچیدگی، دخالت و فعل و انفعال عوامل مختلفی است که در طرز کار و بازدهی سازمان موثر واقع می¬شوند. وجود افراد، گروههای متشکل کوچک، روابط متقابل دسته جمعی، و تعارض عقاید و منافع بین افراد و گروههای مزبور، بررسی سازمانی را دشتوار ساخته و موجب پیدایش نظریه¬های متعدد و گاهی اوقات متعارضی گردیده است. کثرت همین نظریه¬های مختلف، و انطباق آنها با شرایط واقعی سازمانهای موجود، بر دشواری بررسیهای سازمانی، افزوده است.
تعدد هدف
یکی از عوامل که ارزیابی کارآئی سازمان را دشوار می¬سازد، تعدد هدفهای سازمان است. علمای کلاسیک مدیریت معمولاً برای سازمان هدف واحد یا یک رشته هدفهای مشابهی فرض می-کردند، و کارآئی سازمان را بر حسب درج? توفیق آن در نیل به هدف معین، مورد ارزیابی و اندازه-گیری قرار می¬دادند.
فرد و سازمان
لیکرت (Likert) بر اساس تحقیقاتی که به عمل آورده معتقد است که رابطه مستقیم و نزدیکی بین «بازدهی» و «روحیه» وجود دارد، یعنی به همان نسبت که روحی? کارکنان بالا می¬رود، بازدهی و میزان تولید آنان نیز افزایش می¬یابد.
?
نتیجه
چنانکهدر بالا مذکور افتاد، دخالت و فعل و انفعال عوامل مختلف فردی، گروهی و اجتماعی، بررسی مسائل سازمانی را دشوار ساخته و همین امر موجب پیدایش مکاتب و نظریه¬هایم ختلفی دربار? جهان گوناگون مسائل سازمانی گردیده است. پیرامون مکتب کلاسیک (Universalists) سعی کرده¬اند که مطالع? امور سازمانی را بر اساس اصول و موازین عمومی استوار سازند. طرفداران مکتب سلوک انسانی (The Human Behavioral School) بررسی مسائل سازمانی را مبتنی بر تحقیق دربار? انگیزه¬های روانی و روابط گروهی افراد ساخته، و بالنتیجه برای روانشناسی فردی و روانشناسی اجتماعی در مطالعات  سازمانی اهمیت خاصی قائل شده¬اند. عده¬ای نیز که تابع مکتب اجتماعی
(The Social System School)  هستند سازمان را یک سیستم اجتماعی می¬دانند که ناشی از همکاری دسته جمعی افراد برای غلبه بر نیازمندیهای بیولوژیکی، فیزیکی و اجتماعی آنان است؛ و بالطبع از جامعه شناسی در بررسی مسائل سازمانی کمک می¬گیرند. گروهی از دانشمندان پیرو مکتب تئوری تصمیم (The Decision Theory) هستند، و مطالعات خود را برپای? تحقیق دربار? چگونگی اخذ تصمیم (انتخاب یک شق از شقوق ممکن برای رسیدن به هدف خاص) و تحکیم مبانی تصمیم گیری در مواقع مختلف سازمانی، استوار کرده¬اند. در سالهای اخیر عده¬ای نیز از مکتب ریاضی
(The Mathematical School) پیروی کرده و برای بررسیهای سازمانی به یک رشته مدل¬های ریاضی و معادلات تابع و متغیر متوسط شده¬اند. از طرف دیگر، بعضی از علمای مدیریت روش تطبیقی را بر سایر طرق بررسی سازمانی برتر شمرده و معتقدند که از طریق مطاع? موارد خاص (Case Studies) و مقایسه طرز عمل در سازمانهای مختلفی که در رسیدن به هدفهای خود توفیق حاصل کرده¬اند می¬توان اصول و موازینی را برای تشکیل سازمان و مدیریت دستگاه انتخاب نمود  .
با توجه به مطالب مختلفی که در طی فصول این کتاب توصیف گردید، امروز مسلم شده است که مطالعات و بررسیهای علمی دربار? مسائل مدیریت بر پایه دو محور اصلی ادامه خواهد یافت:
1- ابداع و تکامل فنون و روشهای خاصی که مبنای تصمیم گیری را استواری بخشیده و مدیران را در اخذ تصمیم¬های مناسب بر اساس آمار و اطلاعات (Facts) واقعی یاری می¬کند. فنون و روشهای مزبور تحت عناوین مختلفی مانند سیستم¬های مدیریت (Management Systems) و یا روشهای مقداری (Quantitative Methods) در مدیریت، مورد بررسی قرار می¬گیرد.
2- بررسیهای علمی دربارل انگیزش و عوامل مختلفی که در چگونگی رفتار سازمانی کارکنان موثر واقع می¬شود. در این نوع بررسیها، سازمان صرفاً یک سیستم همکاری بین جمعی از افراد تلقی می¬شود، و بدین لحاظ اعتقاد بر این است که وظایف باید به نحوی متشکل گردد که همکاری گروهی به حداکثر افزایش یابد، و از اینرو در مطالعات سازمانی از علوم رفتاری به مقیاس وسیع استفاده می¬شود.